Hore

Blog

Dobrý výber pohovorom začína, ale nekončí

Dobrý výber pohovorom začína, ale nekončí

„Odchádzam z práce.“ hovorí mi Lenka nad šálkou kávy. „S mojim nadriadeným sa vôbec nedá vychádzať. Neustále mi vykresľuje také ciele, onaké ciele, nevníma vôbec, v akých problémoch sa topíme a k tomu všetkému ma ešte neustále diriguje a dýcha mi na krk. Už mám toho plné zuby!“

Celkom ma to prekvapilo. Lenka bola pred pár mesiacmi nadšená tým, že nastupuje do novej firmy na pozíciu, kde sa bude môcť plne realizovať a teraz toto… Kde nastala chyba?

Lenka je pravdepodobne jednou z minimálne 50 – 70% ľudí, ktorí podľa prieskumu Gullup inštitútu odchádzajú z práce kvôli svojmu manažérovi (http://news.gallup.com/businessjournal/182321/employees-lot-managers.aspx). Tento výskum má mnoho prienikov, mňa však v tomto momente zaujal jeden. Ako môžem už pri výbere ovplyvniť to, aby mi nový zamestnanec neodišiel v prvých mesiacoch po jeho umiestnení na pozícii? Táto otázka sa dá rozvinúť ešte konkrétnejšie:Ako viem zistiť, čo ho v práci bude tešiť a motivovať a čo naopak rozčuľovať? A ako toto pretlmočiť manažérovi?

Kandidát s manažérom by si mali „sadnúť“. A keď si nesadnú úplne, manažér by mal vedieť, ako sa správať tak, aby svojho nového člena tímu neodradil hneď na začiatku. Každý z nás sme totiž iným motivovaní, máme iný štýl práce a sme v inom prostredí efektívni.

Dobrá správa je, že mnohé z tohto sa dá pomerne presne zistiť. Keď budeme dostatočne pozorne sledovať ako sa kandidát správa a ako hovorí, môžeme pozorovať a odhaľovať nevedomé vzorce, ktoré prezradia o kandidátovi mnohé.

Vráťme sa k Lenke. Ako mohol vyzerať pohovor s ňou, aby sa odhalili niektoré jej kľúčové preferencie?

„Ako viete, že ste odviedli dobrú prácu?“ pýta sa príjemná HRistka.

Lenka sa chvíľu zamyslí. Nie je to jej prvý pohovor a väčšinou na stretnutia chodí dobre pripravená, ale takúto otázku ešte nedostala. Narovná sa však a pomaly odpovedá: „Hm, nad tým som sa nikdy veľmi nezamýšľala. Väčšinou mám zo svojej práce nejaký pocit – dobrý, alebo zlý. Viem, čo chcem dosiahnuť a ak sa mi to podarí podľa mojich predstáv, viem, že som odviedla dobrú prácu.“

HRistka Pavla si urobí krátku poznámku „interný“ do svojich podkladov, usmeje sa a pokladá ďalšiu otázku.

Z Lenkinej odpovede bolo totiž možné vyčítať, že bude z tých, ktorí majú štandardy dobrej práce ukotvené v sebe, čiže interne. O to menej bude pravdepodobne vyžadovať spätnú väzbu od okolia, v tomto smere bude skôr pôsobiť autonómne. Na druhej strane to však môže spôsobiť, že bude spätnú väzbu (vrátane konštruktívnej kritiky) bagatelizovať, pokiaľ nebude v súlade s jej vlastnými vnútornými štandardmi. Keby toto Lenkin manažér vedel, mohol prispôsobiť svoj prístup a nechať Lenke širšie pole pôsobnosti v rozhodovaní. Príliš častá spätná väzba, prehnaná pozornosť zo strany manažéra v tomto ohľade a snaha pomôcť cez jasné inštrukcie mohli byť v prípade Lenky totiž kontraproduktívne.

Toto všetko a ešte viac sa dá o človeku v rozhovore zistiť v pomerne krátkom čase. Je však potrebné sa správne pýtať a omnoho viac začať sledovať to „ako“ kandidát hovorí popri sledovaní, že „čo“ hovorí. Práve na tom je postavený nástroj LAB Profile (Learning and Behaviour Profile), ktorý vychádza z NLP (neurolingvistické programovanie).

Z tohto prístupu vychádza aj náš kurz Perfect Match, kde účastníkov učíme aké otázky do výberu pridať a ako dekódovať odpovede kandidátov tak, aby o nich zistili viac a boli aj pri ich nástupe pripravenejší.

Zdieľajte článok na sociálnych sieťiach

Manažér ako mentor a kouč

Odpoveďou na večnú manažérsku dilemu ciele vs. starostlivosť o ľudí a ich rozvoj môže byť práve mentoring a koučing Viac o kurze

Spoznajte všetky výhody modernej online manažérskej simulácie

dozvedieť sa viac

Spoznajte všetky výhody modernej online manažérskej simulácie