Kompetenčný model – adaptácia do inej kultúry

Kompetenčný model – adaptácia do inej kultúry

Mnohokrát sme sa vo svojej konzultantskej a trénerskej praxi stretli s problémom používania kompetenčného modelu, vytvoreného konzultantmi v zahraničnej centrále spoločnosti, ktorý sa mal používať v našich podmienkach. Tieto nadnárodné spoločnosti predpokladali automatický a bezproblémový prenos kompetencií do ďalších krajín, v ktorých má firma zastúpenie. Pri používaní týchto kompetencií ako východiska, na ktorom je postavený výber, hodnotenie alebo rozvoj ľudí sa opakovane ukazovalo, že časť kompetencií je relevantná nášmu prostrediu, kým niektoré kompetencie si vyžadujú zmenu popisu určitých prejavov, pretože nie sú v súlade s kultúrou v danom prostredí a navyše by ich uplatňovaním pracovníci znižovali svoju efektívnosť. Napríklad z popisov prejavov kompetencie budovanie vzťahu so zákazníkom istej švajčiarskej spoločnosti vyplýva, že diskutovanie o mimopracovných záležitostiach klienta je nevhodné, kým skúsenosť našich obchodníkov bola iná, takže by ich bolo zbytočné presviedčať aby v teréne postupovali v striktnom súlade s vyžadovanými kompetenciami.

Správanie, ktoré tvorí jednotlivé firemné kompetencie by malo ukazovať smer, v ktorom sa majú ľudia rozvíjať, aby dokázali efektívne plniť svoje úlohy a ciele vyplývajúce zo smerovania a stratégie danej  spoločnosti. Ak sa pracovníci nedokážu s danými prejavmi stotožniť a nedôverujú tomu, že rozvoj týchto zručností im pomôže zefektívniť ich prácu a stať sa úspešnými, znižuje to efektívnosť HR systémov, ktoré z modelu vychádzajú. Z týchto dôvodov sme často v roli konzultantov poukazovali na nutnosť adaptácie takéhoto „zahraničného“ modelu na podmienky konkrétnej firmy a prostredia, v ktorom funguje. Darilo sa nám to so striedavým úspechom.

Náš kompetenčný model v zahraničí

Až nedávno sme sa dostali v rámci jedného z našich projektov do novej role, ktorá je pre slovenského konzultanta menej typická. Do prostredia novovznikajúcej výrobnej fabriky lokalizovanej v balkánskej krajine sme mali preniesť kompetenčný model, ktorý sme vytvorili, pre nášho klienta na Slovensku.

Príbeh tohto projektu začal pred niekoľkými rokmi. Dôležitou súčasťou rozvojového projektu, ktorý sme pomáhali implementovať u spomínaného klienta na Slovensku, bolo vytvorenie kompetenčného modelu, na ktorý bolo naviazané development centrum a následne rozvojové programy typu workshopov a tréningov. Riaditeľ ľudských zdrojov postupne zosúladil kľúčové HR systémy na báze kompetencií a systematicky pracoval na ich presadení do každodenného života firmy. Kľúčovým momentom pre preniknutie kompetencií do firemnej kultúry bolo citlivé prepojenie kľúčových kompetencií a hodnotiaceho systému. Tieto kompetencie sa popri vyhodnotení výkonov a plnenia cieľov stali súčasťou hodnotenia, ale najmä súčasťou individuálnych rozvojových plánov. Užitočnou sa ukázala aj myšlienka rozvíjať kompetencie postupne. V prvej fáze sa sústredila pozornosť na rozvoj troch kľúčových kompetencií: tímová práca, analyticko-koncepčné myslenie a orientácia na neustále zlepšovanie, ktoré sa ukázali v danej etape fungovania spoločnosti ako najdôležitejšie rozvojové potreby. Tieto kompetencie zjednocovali pracovníkov rôznych hierarchických úrovní a špecializácií. Až keď zamestnanci vnímali jasné prepojenie medzi rozvojom kompetencií a skvalitňovaním svojej práce, sa pokračovalo v rozvoji ďalších kompetencií. Keďže vrcholové vedenie spoločnosti bolo zainteresované už na tvorbe kompetenčného modelu, trpezlivo podporovalo projekt v jeho ďalších fázach. Takýto postup priniesol v relatívne krátkom čase výrazné zmeny (prvé pozitívne prejavy boli pozorovateľné už po roku) na úrovni firemnej kultúry, ale aj na úrovni merateľných výkonov  – a to tak individuálnych, ako aj  celo firemných.

V čase keď sa z viacerých strán potvrdzovalo, že investície do projektu boli zúročené, zahraničný majiteľ realizoval novú akvizíciu v krajine, v ktorej nemal dovtedy žiadne podnikateľské skúsenosti. Po pozitívnych skúsenostiach zo slovenskej fabriky, kde sa systematicky realizoval rozvoj manažmentu a ostatných zamestnancov na báze kompetencií, sme boli prizvaní k spolupráci aj na rozvojovom projekte v novovybudovanej a personálne sa tvoriacej fabrike. Výrobný program tejto spoločnosti bol veľmi podobný slovenskej. Rozdielne bolo biznis prostredie, v ktorom bude nová fabrika pôsobiť a tiež sociálne premenné pôsobiace vnútri spoločnosti (skúsenosti s kooperáciou a tímovou prácou, úroveň a špecifiká medziľudských vzťahov, rozvinutosť tímov a organizácie).

O dôležitosti dobre postaveného kompetenčného modelu ako východiskovej bázy pre ďalšie aktivity, sme na základe dobrých skúseností zo slovenskej firmy nemuseli presviedčať. Predstava bola jasná: adaptovať firemný kompetenčný model z tejto slovenskej spoločnosti a na základe neho pripraviť development centrá a rozvojové programy . Situácia bola špecifická v tom, že fabrika sa zakladala „na zelenej lúke“  a tak sme pri adaptácii kompetenčného modelu nemohli použiť také klasické metodiky, založené na báze hĺbkových rozhovorov, ako repertory grid interview alebo behavioral events method, ktoré zisťujú správanie úspešných pracovníkov na rôznych pozíciách danej spoločnosti. Ako najvhodnejší postup sme vybrali kombináciu štruktúrovaných workshopov s vedením spoločnosti, dotazníkových metód a expertnej analýzy.

Vytvorili sme dva tímy úzko spolupracujúce na tvorbe modelu. Prvý tím nazvaný „core team“ bol tvorcom stratégie fabriky a mal zabezpečovať podporu pri jej implementovaní. Tento tím nám v priebehu niekoľkých workshopov zadefinoval krátko a strednodobé ciele spoločnosti odvodené z biznis plánu a predovšetkým to, „s akými ľuďmi“ sú schopní ich dosiahnuť. Takto sme sa dostali až  k prejavom správania a k zručnostiam, ktorými by pracovníci mali disponovať alebo si ich postupne rozvinúť. Následne sme získané prejavy a zručnosti spolu s prejavmi pôvodného kompetenčného modelu preformulovali do položiek dotazníka, v ktorom sa už aj ďalšia skupina manažérov „support team“ vyjadrovala k miere dôležitosti  daných prejavov správania pre úspešné plnenie úloh na pozícii. Vyhodnotenie dotazníka slúžilo k overeniu správnosti výberu kompetencií a ich popisov. Po vyhodnotení a analýze tohto materiálu sa ukázalo, že všetky kompetencie z pôvodného modelu sa potvrdili, avšak bolo potrebné prehodnotiť škály v rámci kompetencií a do niektorých kompetencií zakomponovať nové prejavy. V porovnaní s pôvodným modelom sa objavila jedna nová kompetencia, ktorú sme nazvali budovanie kooperatívnych vzťahov. Na naše prekvapenie kompetencia pochopenie iných, ktorá má základ v emocionálnej inteligencii patrila podľa miery dôležitosti do prvej skupiny kompetencií (v slovenskej firme tak nedominovala) a navyše bola popísaná omnoho komplexnejšie a bohatšie. Poznanie kulturálneho kontextu nám poskytlo vysvetlenie tohto zistenia. Vnímavosť k osobnostným odlišnostiam, porozumenie emóciám a pocitom sú v špecifikách danej kultúry skutočne základnými predpokladmi fungovania v procesoch vyžadujúcich kooperáciu a tímovú prácu.

Naše skúsenosti s prenosom a adaptovaním pôvodného kompetenčného modelu do inej spoločnosti a kultúry potvrdili, že tento proces vyžaduje individuálny prístup a zohľadnenie špecifík situácie. Nie je možné vytvoriť šablónu, podľa ktorej sa dá opakovane postupovať. Rozsah zmien pri adaptovaní môže byť rôzny. Podľa našej skúsenosti sa veľká časť kompetencií z pôvodného modelu, najmä ak zachytávajú podstatu manažérskej práce, potvrdzuje. V každom prípade však nie je možné ani v procese jeho tvorby ignorovať názory a stanoviská ľudí, ktorých pracovné fungovanie bude kompetenčný model ovplyvňovať. Dokonca aj v prípade, že by sa kompetencie z nášho originálneho modelu potvrdili bez akejkoľvek potreby zmeny, práca na adaptácii, do ktorej boli vtiahnutí manažéri má kľúčový význam pre posilnenie dôvery a stotožnenie sa zamestnancov so systémami a rozvojovými programami, ktoré budú na kompetencie nadväzovať.